El diagrama actual de procesos no contempla un mecanismo claro ni efectivo para cerrar una cuenta, salir del proceso y marcar como finalizada la intervención. El no tener un procedimiento específico para ello tiene el potencial de causar malentendidos, fricciones y deteriorar la percepción de satisfacción que tiene el cliente; afectando una posible recompra a futuro.
El diagrama de procesos se puede interpretar desde dos momentos: el consultivo y el comercial. Este upsale estructural permea el cierre del ciclo - y tiene el potencial de distorsionar las conclusiones o percepción del cliente; así mismo genera un sesgo estructural que dificulta "leer la habitación" e identificar cuando debe cerrarse el proceso consultivo para bien.
La práctica de consultoría de KAP gira en torno a la configuración de oficinas de gestión de proyectos - PMO. Su experiencia y trayectoria en esta área es fuertemente valorada y apreciada por sus clientes; sin embargo, la consultora no mantiene este nivel de excelencia conforme incursiona en otras áreas por fuera de la estructuración e implementación inicial de la PMO.
Los clientes señalan un desconocimiento de sus industrias específicas cuando se sale de la fase de PMO.
En casos específicos - especialmente al considerar posiciones fuera de gerencia - la consultoría de KAP puede llegar a generar una relación dependiente; esto se deriva directamente de los esfuerzos superficiales de socialización y empatía con el contexto; donde la desconexión conjugada con la directriz, se materializa en un desbalance emocional para el proceso.
La etapa de socialización se caracteriza por el diálogo en una vía, donde la consultora informa de las necesidades de gerencia y su rol y relevancia en el proceso; sin embargo, lo hace desde la sombrilla de directriz emitida por gerencia - más no desde la empatía y conexión con los empleados de la organización en tratamiento. Este malestar se materializa en desinformación, actitudes dispares y conflictos de mediano orden durante el proceso consultivo.
Buscando consolidar los aprendizajes previos en una narrativa propositiva, se crea el siguiente diagrama de procesos, considerando las virtudes y falencias identificadas del proceso actual de la consultora; este diagrama consolida las oportunidades de intervención en momentos clave de transformación - específicamente desde la perspectiva de diseño centrada en el usuario.
Bucles Internos
Durante el proceso de Investigación fue evidente la inminente necesidad de extender la fase de socialización a ser un mecanismo transversal - en lugar de puntual - a lo largo de la intervención. Partiendo de esta premisa, se propone implementar espacios de socialización como componente fundamental del proceso en diferentes etapas.
Inicialmente, se busca que el diagnóstico sé de como resultado de una socialización efectiva, inclusiva y con variedad de perspectivas. La metodología de diagnóstico actual - buscar donde el jefe dice - es hasta cierto punto correcta, deja de serlo cuando genera sesgos que cierren la investigación diagnostica a encontrar únicamente lo que se está buscando. Desde los aprendizajes en el área de diseño - particularmente diseño centrado en el usuario - se entiende que el valor realmente viene dado por la sorpresa; si el cliente realmente conoce lo que necesita, ¡no contrataría un servicio externo! Es importante seguir la intuición del cliente, pues es quien vive su realidad, sin embargo, dejarse sorprender debe ser la prioridad.
Ahora bien, una lección importante del pensamiento de diseño nace de su naturaleza cíclica, donde el feedback y la retroalimentación entran a ser elementos estructural para el desenvolver de la investigación. Los aprendizajes preliminares del investigador usualmente cargan sesgos, son incompletos o carecen de detalle o "picante". Hacer una segunda pasada, después de socializar con los involucrados las conclusiones preliminares, es una herramienta poderosa para lograr filtrar imprecisiones, falsas impresiones y profundizar en la realidad organizacional.
Derivado de la naturaleza cíclica del proceso propuesto, se encuentran puntos de revisión - condicionales - que tienen la potestad de continuar o interrumpir el ciclo, suscitando una nueva interacción - de ser necesaria - o abriendo las puertas a la siguiente etapa del proceso. Es importante considerar que el diagrama de procesos originalmente presentado por la consultora no tiene componentes condicionales que interrumpan su ciclo global.
Condicional Rojo - Diagnostico
Este condicional tiene como propósito evaluar la fidelidad diagnostica, comparar - desde la socialización con el cliente - los resultados de investigación con la realidad. Este mismo proyecto actúa como ejemplo de la aplicación de este punto de revisión. Después de realizar la investigación diagnostica con los clientes de la consultora, así como con el área de procesos, los resultados fueron presentados a gerencia. En esta revisión se identificaron imprecisiones y potenciales sesgos originados en la investigación (principalmente por problemas de comunicación). Antes de avanzar a la siguiente fase (prototipado) se aclararon estos puntos, se revisó la investigación, oportunidades y ajusto el documento para acomodar las nuevas precisiones.
El condicional busca comparar los aprendizajes actuales y buscar mejorarlos iterativamente.
Condicional Azul - Implementación
Durante el ciclo de implementación, se busca realizar un monitoreo continuo - mediante la socialización y la medición del progreso de la transformación interna del cliente. El objetivo iterativo del ciclo es enmarcar en un contexto de aprendizaje y refuerzo el proceso del cliente, identificar puntos comunes y desarrollar de forma continua una mejora del proceso consultivo.
El condicional tiene el trabajo de identificar la necesidad de realizar una nueva iteración del ciclo; principalmente derivado de una interpretación objetiva del proceso de medición y socialización.
Condicional Verde - Upselling
Este condicional nace del proceso de trabajo con clientes antiguos, donde se diagnostica la percepción de una aparente falta de mecanismo claro y oportuno de salida de la consultora. Si bien estas apreciaciones son disputadas por la consultora, con ejemplos y anécdotas, algo claro es que los clientes no se llevan esta percepción. Con el objetivo de solucionar estas inconsistencias, se plantea un momento específico en el flujo de trabajo del proceso, donde la consultora es capaz de identificar, proponer y notificar de forma formal al cliente sobre sus intenciones - estructuradas - de continuar haciendo parte del proceso.
Después de estructurar y presentar la estrategia, se identifican imprecisiones - particularmente de forma - en el proceso original. Esto abre la puerta a una sesión de cocreación donde se exponen las motivaciones, aprendizajes y demás aspectos formales del proyecto; comparando y contrastando estos con la experiencia en campo de los consultores y administrativos de la firma de consultoría. Finalmente, se estructura de la mano del área de procesos y gerencia el siguiente diagrama enmendado.
El cambio principal en esta revisión es la incorporación explícita de "medición" en el primer ciclo.
La tercera revisión introduce flujos de información, la etapa de Lookback y rebautiza la Proyección. Estos cambios fueron discutidos con la consultora de cara a hacer más claro, preciso y real el modelo propuesto.
La nueva etapa de Lookback implica un momento de pausa y reflexión donde la consultora detiene el proceso, analiza avances, resultados parciales y los compara con sus expectativas del proceso. El lookback se cierra con una reunión privada entre gerencia del equipo consultor y el interlocutor asignado en el cliente, usualmente gerencia representada por quien contrata la consultoría. Esta etapa tiene como propósito comprender el avance actual del proyecto, así como tener un espacio donde el cliente tenga la oportunidad de expresar su percepción sobre el proceso, de forma oportuna y que permita construir sobre esta información.
Finalmente, la proyección es rebautizada a "Mejora Continua" y ubicada previa al condicional. Esta etapa describe la presentación de un plan de mejora continua en el cliente. El plan se apalanca del efecto WOW y es presentado a forma de propuesta de innovación y propuesta comercial. El documento detalla la implementación que el cliente puede desarrollar por su cuenta y explica como sería - y cuanto costaría - implementar esta nueva etapa de mano de la consultora - como un nuevo proyecto.
Proceso Propuesto + Oportunidades de Intervención
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