Oportunidades de Intervención para Prototipado. Momentos Seleccionados en recuadro rojo.
Oportunidades de Intervención para Prototipado. Momentos Seleccionados en recuadro rojo.
Durante el proyecto ha resaltado en múltiples instancias la importancia de la relación entre los colaboradores y la consultora. En muchos casos, la escasa interacción resulta ser un obstáculo para el avance y desarrollo del proyecto; materializándose así en un bajo nivel de apertura de parte de los colaboradores, quienes pueden llegar a sentirse agobiados e incluso amenazados y fiscalizados por el proceso.
Dentro de las recomendaciones que se emite a la consultora para esta etapa inicial de socialización, se hace énfasis en comunicar de forma oportuna, abierta y transparente las intenciones y alcances del proyecto. Así mismo, y como parte de este proceso de transformación, se invita a la consultora a ser altamente afín a interactuar con empleados de todo nivel - no únicamente con gerencia y sus delegados -, buscando así generar un ambiente de confianza y enriqueciendo el proceso desde el inicio.
Se plantea intervenir sobre la socialización inicial buscando iniciar el proceso de forma masiva y transparente: idealmente, ningún colaborador relevante debería desconocer las motivaciones, alcances e implicaciones del proceso consultivo.
Con esto en mente, se plantea el diseño de una herramienta que permita de forma masiva involucrar de alguna forma u otra a los colaboradores; así como recolectar información que sea relevante para el proceso de consultoría. Como énfasis particular, se identifica la necesidad de comprender las redes humanas dentro de la organización, puentes de interacción y conductos para la resolución de problemas.
Una vez socializado el proyecto, se entra a la etapa de diagnóstico. Esta etapa muta en naturaleza dentro de cada organización, pues busca responder a cada problemática en particular. Sin embargo, durante el proceso de investigación se ha encontrado un patrón particular: los problemas macro, percibidos por gerencia, son usualmente derivados de pequeñas dificultades o conflictos menores, en muchos casos invisibles para gerencia.
Como parte de las recomendaciones, se incluye el buscar problemas por fuera de los límites expresados por gerencia. Bajo la propia experiencia de la consultora, los problemas tienden a esconderse fuera de la mirada del jefe. En otras palabras, el cliente tiende a pensar que tiene un problema en A, pero en realidad este es un derivado directo de un conjunto de subproblemas.
Con esto en mente, se plantea buscar una forma de identificar estos pequeños detonantes de conflicto desde su raíz: el colaborador de a pie. Es así como se define la necesidad de practicar un análisis masivo enfocado a identificar problemas, conflictos y polarizaciones; considerando un vector director que apunte a la dirección de la directriz de consultoría.
A lo largo del proyecto se ha entendido la medición como aquel mecanismo por medio del cual la consultora es capaz de evaluar el estado de la organización en diversos aspectos, en su mayoría formales y técnicos. KAP en la actualidad emplea una serie de extensos formularios como parte del proceso de medición, estos deben ser diligenciados por colaboradores específicos con el fin de emitir una autoevaluación sobre el estado actual dichos indicadores.
Este proceso es de gran relevancia para el proceso de consultoría de KAP, pues de él se derivan tanto momentos consultivos como comerciales. Por un lado, la consultora parte de los aprendizajes de estos indicadores para identificar áreas de intervención y evaluar el posible impacto de sus propuestas (dado el estado actual del sistema). Por otro lado, KAP realiza medición antes y después del ejercicio consultivo; esto con el objetivo de establecer, justificar y mostrar una mejoría dada la intervención; así mismo, se resaltan durante el upselling las oportunidades para seguir mejorando.
Partiendo de esta realidad, es importante considerar el tipo de información recolectada por la consultora durante el proceso. Esta información es en su gran mayoría cualitativa, referente a procesos, existencia de documentación y otros aspectos fácilmente calificables de forma numérica.
Con esto en mente, se propone la creación de una herramienta que permita la identificación masiva de aspectos intangibles, cualitativos, y sobre todo, humanos. Se descubre la necesidad de medir la emocionalidad de los colaboradores, comprender su realidad y de este modo poder identificar potenciales áreas de mejora. Así mismo, se considera de crucial valor el aspecto humano, especialmente el emocional de los colaboradores, pues a final de cuentas recae en su labor el éxito de la organización.
Durante el proceso de investigación con clientes, en particular con aquellos colaboradores encargados de implementar las recomendaciones de la consultora, existen recurrencias en dificultades percibidas, errores de interpretación o simple confusión. En gran medida, la consultora extiende su mano para brindar apoyo técnico para la implementación de las soluciones recomendadas, sin embargo, existe un patrón donde los clientes - a favor de ahorrar unos pesos - optan por una implementación independiente y desligada de la consultora.
En todo caso, se identifica la necesidad de construir un ciclo de realimentación que permita que la consultora evalúe la viabilidad y complejidad real de la implementación, para de este modo refinar su concepto o apoyar de forma proactiva.
Si bien es cierto que existen firmas de consultoría que se limitan a decir que hacer, y dar pistas de como hacerlo; más no a acompañar de forma activa el proceso o incluso realizarlo - se entiende como deseo de KAP ofrecer una mano amiga a sus clientes cada vez que sea posible.
Con esto en mente, se busca plantear un mecanismo por medio del cual la consultora pueda hacer un seguimiento a los cambios propuestos; tanto ofreciendo aprendizajes sobre su efectividad - en términos de un antes y un después - como en términos de permitir la identificación oportuna de obstáculos para la implementación. Nuevamente, se propone que esta herramienta sea masiva y de aplicación general entre los colaboradores, no limitada al punto de contacto.
La primera restricción para la solución planteada es su escalabilidad. La consultora debe estar en capacidad de aplicar las herramientas en organizaciones de cualquier tamaño, sin sacrificar la calidad de recolección o análisis de la información. La solución propuesta debe ser capaz de expandirse en el futuro conforme las necesidades cambiantes de la consultora.
Tal y como un horoscopo, se busca que las herramientas desarrolladas permitan encontrar información especifica, puntual y caracteristica de cada una de las organizaciones en proceso consultivo, sin importar su naturaleza, tamaño o industria.
Se busca que el prototipo tenga una alta resolución - tanto en términos de contenido como de usabilidad. Se espera que la herramienta sea capaz de ser utilizada por la consultora sin una curva de aprendizaje significativa, en pocos pasos y de forma eficiente. Su diseño de interfaz debe guiar al usuario de forma intuitiva y no se espera un esfuerzo desproporcionado por parte del consultor para su aprovechamiento.
Partiendo del supuesto de minimizar las horas hombre invertidas por la consultora, se establece la necesidad de generar un mecanismo por medio del cual se puedan ejecutar herramientas y sondas de forma remota, sin la necesidad de un consultor presente para la guía y supervisión del ejercicio.
Retomando las horas hombre como una preocupación clave para la consultora, se requiere la minimización de los tiempos de tabulación y procesamiento de resultados; esto suponiendo un gran reto al recordar que se busca capturar información cualitativa y referente a factores humanos no fácilmente caracterizarles.
Puede que varias de las restricciones anteriores inviten a pensar en la creación de una aplicación virtual de consultoría, o una plataforma de diagnóstico automatizado; sin embargo, ese es todo experto, mi deseo. Busco que la herramienta sea un complemento a la labor diagnostica, el trabajo de campo y la aplicación de habilidades blandas de la consultora. Mi propósito es guiar al consultor en donde preguntar, como preguntarlo y que preguntar: no generar un resultado automatizado.
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