Diagrama de Procesos Modificado, con división en momento consultivo y momento comercial
La investigación interna en KAP demuestra un proceso metódico, replicable y fácilmente escalable. La documentación, caso de práctica y herramientas de diseño ayudan a construir una narrativa sólida en torno a los enfoques metodológicos de la consultora, donde lo pragmático es protagonista.
En primer lugar, es importante considerar que el proceso consultivo de KAP puede entenderse desde dos momentos puntuales. El primero, y netamente consultivo, lo llamaremos "la debida diligencia". El segundo lo llamaremos "upselling". Esta división es muy importante, pues marca hitos muy disientes en la experiencia de los clientes. Siendo esta división muy importante al comprender la emocionalidad de estos actores más adelante.
Una característica importante de este ciclo es su naturaleza cerrada. Una vez completada la fase de medición de resultados, se ingresa a un proceso de proyección - definido por su naturaleza comercial; idealmente en este punto se vuelve a iniciar en la fase de diagnóstico. Esto se evidencia desde la realidad donde el proceso no tiene una salida clara, no existe - por diseño - un conector, condicional o nodo que marque un fin del bucle. En la práctica, esta falla se materializa en la no claridad de "cuando ni como cerrar el proceso"; más adelante, esta falencia será evidente como un dolor recurrente de los clientes.
Diagrama de Procesos Modificado, con división en momento consultivo y momento comercial
Diagnóstico | Encontramos en esta fase un dominio claro y natural sobre el contenido pragmático de la situación problema. Es evidente que KAP cuenta con la experiencia para conectar con el cliente durante esta fase, especialmente en cuentas cuyo enfoque principal es la estructuración de una PMO. Sin embargo, identificamos un acercamiento cerrado a la estructura corporativa de sus clientes. No se evidencia una exploración fuera de las áreas de gerencia o aquellas inmediatamente inferiores. Esto se materializa en una consultoría con el potencial de pasar por alto necesidades específicas, preocupaciones y motivaciones de actores como técnicos o analistas. En la práctica, si bien es un proceso eficiente, esta etapa de diagnóstico TOP-DOWN, con énfasis en el TOP, no es capaz de otorgar información relevante sobre la ejecución del día a día; mucho menos sobre los clientes del cliente.
Así mismo, esta aproximación puede llegar a ser responsable de mal sabores y encontrones con miembros del equipo fuera de gerencia. Al no conocer el contexto y realidad de las personas que componen la estructura inferior del cliente, encontramos la posibilidad de entrar a destruir en lugar de construir. Esto se ve evidenciado más adelante en las conversaciones con los clientes. La estructura actual del módulo diagnóstico es ideal para reconocer unidades, procesos y personal con tareas actuales iguales o semejantes a roles propios de la PMO, de allí su éxito rotundo en este campo; sin embargo, no es ideal para el diagnóstico operativo de las organizaciones, sustentando comentarios hechos por los clientes en referencia con momentos externos a la implementación de la PMO.
Socialización | La naturaleza de esta fase es, por poco decirlo así, extraña. La socialización es entendida como un momento donde la consultora se acerca a los empleados directamente afectados por el proceso de consultoría para informarles sobre el rumbo del proceso, las razones de gerencia para solicitar la intervención y sobre todo las virtudes esperadas del proceso.
Esta fase nace - aparentemente - de la necesidad de justificar las intervenciones y necesidades de la consultoría ante los empleados directivos de la organización. Sin embargo, es evidente que la socialización debería ser parte integral del diagnostico, no un resultado de este; así mismo, resalto como hoy en día la socialización obedece a la consultoría.
Implementación | Esta fase supone el mayor reto para la consultoría. En ella usualmente se encuentran fricciones con los empleados, especialmente con aquellos fuera del marco gerencial o con conocimiento y motivación directa en el objeto de contratación del proceso consultivo. Durante esta fase, es evidente la falta socialización, cocreación e involucramiento de mano de las comunidades que integran la fuerza de trabajo. Durante la implementación de la PMO estas falencias no son protagonistas, sin embargo, y de cara a realizar una venta cruzada de nuevas etapas - por ejemplo en consultoría operativa -, estas deficiencias de entendimiento, empatía y conexión con el contexto inmediato pasan a ser protagonistas. En numerales siguientes, cuando se considera la perspectiva del cliente, esta relación será mucho más aparente.
Maduración | Para términos prácticos de este documento y estudio se considerará la etapa de maduración como una continuación de la etapa de implementación; sin embargo, y respondiendo a lo planteado en el diagrama de procesos utilizado por la consultora, es importante destacar el objetivo de la fase: "ofrecer un acompañamiento" a la implementación. Sin embargo, las metodologías puntuales empleadas para dicho acompañamiento son inciertas desde la perspectiva del investigador.
Medición | En esta etapa se busca tener retroalimentación del estado del sistema una vez instaurada la consultoría. Su intención es clara, mucho más allá que su ejecución. En principio, esta etapa se fundamenta en el diligenciamiento de extensos formularios web por parte de los involucrados. Estos formularios no son amigables desde una perspectiva estética o humana, abriendo así la posibilidad para que estos no sean diligenciados a conciencia. Así mismo, mecanismos como un formulario se caracterizan por su carácter oficial. Esto -desde la perspectiva de los usuarios- puede generar un set de incentivos perversos donde el humano que diligencia el documento no es completamente honesto de cara a posibles represarías derivadas de poner sus comentarios por escrito. Para el éxito de esta fase es necesario tener un acercamiento humano con los actores humanos, desde el diálogo personal por encima de formalidades.
Proyección | Esta fase es crucial para la consultora, sin embargo, no es considerada como un momento de mayor complejidad. Esta marca la posibilidad de tener una venta cruzada y establecer ese factor WOW desde el diagnóstico complementario. Lamentablemente, esta fase se encuentra desaprovechada y será centro de tensión con los clientes más adelante.
El caso de práctica otrora un balance general positivo. Se evidencia una fuerte tendencia a la aplicación del método de consultoría descrito en los diagramas de proceso, siguiendo pasos y etapas lógicas y debidamente diferenciadas. Sin embargo, y de acuerdo con las tesis de investigación detrás de este proyecto, se evidencia un limitado acercamiento a necesidades humanas y análisis sensible. Por ejemplo, los datos solicitados sobre el contexto son en su mayoría cuantitativos; las entrevistas propuestas son en su mayoría empleadas como canal de acceso a bases de datos, estadística y números - por lo general no reflejan un enfoque sensible hacia el usuario final, limitando su análisis e investigación a data puramente numérica y cuantitativa.
Por otro lado, la naturaleza top-down que caracteriza la consultoría basada en la gestión y creación de oficinas de proyectos se encuentra altamente permeada en el desarrollo del caso. La selección de actores relevantes es clara y correcta desde esta perspectiva, no obstante su nivel de profundidad - si bien alto y apropiado en la estructura superior - deja mucho de lado en niveles inferiores. La perspectiva netamente operativa, de relacionamiento con el cliente y los factores humanos de estos últimos no son considerados durante el análisis realizado.
Por lo general se evidencia una tendencia al diagnóstico y solución desde métodos numéricos y estadísticos, dejando en su mayoría de lado el análisis sensible a nivel personal de los actores clave y los clientes del cliente. La consultoría es gerencial y estratégica, más no de carácter operativo.
Desde la perspectiva interna de KAP la emocionalidad del proceso es por lo general constante y satisfactoria. Usualmente, se inicia con un diagnóstico que deja sorpresas - lo cual a su vez abre muchas oportunidades. Resulta interesante como KAP asegura tener una muy fuerte emocionalidad durante la fase de socialización, esto al considerar que esta es corta y relativamente poco sofistica. Por otro lado, es interesante como durante la implantación y la maduración KAP se puede llegar a identificar con ciertos rasgos de frustración, especialmente cuando las recomendaciones no son bien recibidas ni acatadas.
Finalmente, resulta muy interesante como para KAP la fase de proyección - en contraste con lo encontrado con sus clientes - refleja exclusivamente emociones positivas. Esta apreciación muestra una diferencia de motivaciones y objetivos de parte y parte.
Ahora bien, es importante analizar las percepciones que tiene la consultora sobre la emocionalidad de sus clientes. Esta es percibida como altamente variable a lo largo del proceso. Inicialmente, KAP reconoce que la emocionalidad del cliente durante la fase de diagnóstico tiende a no ser la mejor. Muchos empleados - maestros en su arte - y quienes llevan años, incluso décadas en sus labores se resisten a la mera posibilidad de cambio. Esta emocionalidad negativa, desde el inicio del proceso - considero yo, es mortal para la inclusión de una perspectiva de usuario en la consultoría. Aquí se genera una gran área de oportunidad derivada de estos encontrones emocionales.
El comportamiento se repite a lo largo de la socialización, según la consultora, en una menor magnitud que durante el diagnóstico; sin embargo, es importante destacar como esta etapa caracterizada por un discurso primordialmente unidireccional desde la consultora hacia los actores relevantes en el proceso; usualmente acompañados del sustento de órdenes de gerencia u otros argumentos en su mayoría financieros. Este no se entiende como un auténtico proceso de diálogo abierto.
Durante la implementación también se espera una fracción mediana de malas emociones, particularmente originadas en aquellos puntos con mayor intervención o donde fue necesario un llamado de atención; sin embargo, esta fase se caracteriza - desde la perspectiva de la consultora - como un espacio de general satisfacción dados los resultados tempranos esperados.
Entrada la maduración y la medición del ciclo de consultoría, las opiniones siguen siendo dividías; sin embargo, son percibidas cada vez más con actitud positiva por parte de la firma consultora. Se reconoce que los resultados han sido buenos y se da un agradecimiento a raíz de las mejoras. Existen - como en todo en la vida - unas ovejas negras, usualmente empleados que no lograron entender el mensaje de la consultora, o se quedaron cortos en la implementación. Para, según KAP, la percepción emocional puede no ser la mejor, llegando incluso a ser descrita desde la frustración. Es importante destacar que este sentimiento de insatisfacción - es, según la consultora - minoritario.
Finalmente, en la fase de proyección, KAP supone que los buenos resultados de las fases anteriores automáticamente se traducen a un deseo de continuidad del proceso de consultoría. En el flujo de trabajo no es explícito un mecanismo de salida para declarar a un cliente "finalizado". Esto será relevante en el análisis de resultados del proceso directamente con los clientes, quienes en gran medida difieren de lo percibido por la consultora.
Esta herramienta tiene como objetivo comprender desde la perspectiva de KAP cuáles son los momentos más difíciles y sus obstáculos a lo largo del proceso de consultoría. Se da inicio, por lo obvio, el entendimiento del cliente, siendo según la consultora de los momentos más difíciles del proceso. La diversidad de clientes e industrias dificultan el entendimiento general sobre el funcionamiento operativo del cliente. KAP pareciera optar por un análisis metódico desde la lógica, los procesos y sets de recursos y resultados para comprender la realidad del cliente. Sin embargo, al no tener una claridad total sobre la industria específica, sus recomendaciones a mediano plazo se verán limitadas por este factor. Comprendiendo este inconveniente desde la perspectiva de los clientes, se entiende como estos llegan a percibir a la consultora desconectada de la realidad cuando ingresa al mundo operativo. Afortunadamente, para KAP, estas falencias de comprensión de industria específicas son poco evidentes y trascendentales en la estructuración de la PMO, pues esta sigue una estructura pseudo estandarizada.
Ahora bien, resulta interesante como la socialización demuestra uno de los picos de facilidad para el proceso, siendo la posibilidad de indecisión por parte de gerencia el único obstáculo tangible de la fase. Sin embargo, esta aparente facilidad y simplicidad diagnostica actúa como testigo de un problema mayor y con implicaciones importantes: esta fase es superficial y poco productiva en términos reales - de ahí su percibida facilidad.
La implementación y la maduración pueden ser comprendidas desde un análisis transversal, donde el tiempo y las fracturas de comunicación se materializan como principales obstáculos. Aquí KAP toma el liderazgo y desde una metodología de push busca ver transformación desde el cliente. Estas fases son consideradas de media dificultad, siendo la maduración ligeramente más compleja que la implementación. Resulta valioso rescatar en este punto lo discutido durante la fase diagnóstica: para KAP los problemas de implementación tienen origen en su desconocimiento del contexto industrial específico del cliente, y se detonan cuando la consultora decide intervenir en procesos operativos o gestión externa a la implementación del PMO.
Como punto final, y considerando la fase de proyección, para la consultora esta etapa representa un nivel de dificultad neutro, sin embargo, esto abre la posibilidad de indagar sobre la calidad y profundidad de este ejercicio, sobre todo al considerar la perspectiva de los clientes, quienes comienzan a tener problemas entradas fases más allá del PMO.
Las conclusiones generales sobre los estudios realizados directamente con el cliente pueden resumirse en forma de hallazgos fundamentales. El primero de ellos es el reconocimiento de la calidad del proceso consultivo, y su funcionamiento pseudo orgánico desde la perspectiva gerencial durante la estructuración de la PMO; sin embargo, y dando entrada al segundo de estos, la calidad y la naturaleza orgánica de la consultoría se desarma al incursionar en áreas operativas externas la estructuración y estandarización del PMO. Similarmente, el upselling no siempre mejora u otorga valor diferencial real y equivalente a aquel percibido durante las fases anteriores, materializando así en una tendencia a perder reconocimiento al vender, contratar o ejecutar nuevas fases: resaltando la necesidad de un proceso de salida claro y oportuno.
Las entrevistas con los clientes de KAP reportan un balance general positivo; sin embargo, resaltan debilidades recurrentes en la práctica de la consultora. En primera medida, los clientes expresan alta satisfacción con la implementación de la PMO; sobre todo recalcan como KAP no llega a transformar lo estructural desde la destrucción, sino todo lo contrario, rescatan como la consultora juega a armar y cohesionar desde lo ya existente, y como de ser necesario construye desde cero.
Esta maravillosa experiencia marca un fuerte contraste con aquella vivida en fases externas a la configuración de la PMO. En estos casos es evidente un desconocimiento por parte del equipo consultor sobre ciertos aspectos específicos - en especial en materia operativa - de la realidad del cliente. En estos casos el cliente interpreta los esfuerzos de KAP desde la destrucción inspirada en el desconocimiento, y demuestra una marcada insatisfacción donde un ente externo - la consultora - viene a tratar de enseñarle -- al cliente - como hacer su negocio; en algunos casos incluso desde el desconocimiento de la industria.
Aquí es muy importante resaltar como los clientes en general se encuentran conformes con la denominada Fase I del proyecto, donde estos son introducidos a la metodología de PMO y guiados en su proceso de consolidación, sin embargo, dejan de estarlo cuando la consultora insiste en etapas o fases adicionales - muchas veces fuera de su área "maestra"; generando un mal sabor que va en detrimento de la experiencia ejemplar vivida durante la fase de PMO.
Se realiza un análisis de emocionalidad con base a un compilado comparativo entre lo percibido por KAP y lo percibido por el grupo de trabajo de clientes consultado, obteniendo el siguiente análisis:
De este análisis es posible identificar posibles áreas de intervención: aquellos señalados con color; mostrando su relevancia o importancia; siendo rojo prioritario, amarillo secundario y verde terciario. Estas áreas de oportunidad serán discutidas en detalle en el apartado de Aprendizajes y Oportunidades.
Durante la socialización de resultados de investigación ante la consultora, se identifica cierto grado de desconexión interna. Los diagramas de procesos inicialmente proporcionados no son representación 100% fidedigna de la realidad de la consultora; así mismo, se reciben comentarios con respecto a los hallazgos y oportunidades. Estos comentarios se presentan y analizan en el apartado de aprendizajes y oportunidades; sin embargo, aquí se discutirán las diferencias y brechas encontradas entre el proceso percibido por management y el proceso escrito y explicado por el área de procesos de la consultora.
Dadas estas diferencias, se realiza una sesión de cocreación entre management, procesos y el equipo académico, donde se hacen modificaciones a la hoja de ruta del proceso inicialmente presentada; abriendo la oportunidad para un proceso de mutuo entendimiento y explicación que permitió una mejor y más objetiva caracterización de la realidad de la consulta.
La siguiente figura compara el esquemático presentado inicialmente y el revisado durante la sesión de cocreación.
Las diferencias entre ambos modelos pueden explicarse principalmente desde el enfoque práctico de gerencia y el enfoque académico del área de procesos. Adicionalmente, es importante destacar que las relaciones comerciales y con el cliente son dirigidas principalmente por management. No obstante, las diferencias identificadas son más de forma que de contenido y no son síntoma de una rotura organizacional - todo lo contrario, demuestran la diversidad experiencial, técnica y académica de la organización, factor que dado la industria es un plus.
Es importante aclarar: el proceso de investigación, entrevistas y análisis se basa en el proceso originalmente presentado por el área de procesos, en etapas posteriores se tomarán las modificaciones resultantes del proceso de cocreación paulatinamente.
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